Che ci siano criticità di leadership nel mondo alberghiero, e non solo, è sotto gli occhi di tutti.
Nel momento in cui il settore vive ancora una crisi vocazionale dovuta a diversi fattori, gli investimenti strategici e organizzativi per rendere Hotel e strutture ricettive luoghi di lavoro attrattivi sono fortunatamente in crescita.
Ma su questa crescita dobbiamo aprire una parentesi importante, che riguarda il tema dell’engagement del personale, spesso obiettivo primario degli investimenti citati.
Di seguito una rapida parentesi, per chiarire meglio il tema oggetto di questa riflessione condivisa.
Qual è il vero significato di “Engagement” del personale?
Con engagement si intende il livello di coinvolgimento emotivo e psicologico che una persona ha nei confronti del proprio lavoro e dell’organizzazione della quale fa parte. Un mix tra sentirsi parte integrante dell’azienda, motivazione nel dare il proprio meglio e proattività nel risolvere problemi e proporre idee.
Secondo recenti studi[1], le organizzazioni che registrano alti livelli di engagement tra il loro personale evidenziano:
- un aumento del 21% della produttività
- un incremento del 22% della redditività
- una riduzione del 41% dell’assenteismo
La linea sottile tra benefici e rischi
Dati alla mano, e tornando a noi, bene l’incremento degli investimenti (almeno qualcosa si sta muovendo), ma attenzione all’impatto strategico di queste azioni che, spesso, sono completamente decontestualizzate dal piano di crescita aziendale e rischiano di divenire un grosso boomerang.
Facciamo di seguito qualche esempio:
L’effetto “bacchetta magica”: quando l’urgenza sostituisce la strategia
Troppe volte si assiste all’attivazione di iniziative e interventi organizzativi all’ultimo momento, nel tentativo di risolvere in pochi giorni criticità che si trascinano da anni. Questo approccio reattivo, spesso dettato dall’urgenza, rischia di compromettere l’efficacia degli interventi stessi.
L’avvio di una cultura della formazione e della crescita interna non può essere improvvisato né relegato a una risposta emergenziale. Deve invece essere parte integrante della pianificazione strategica. Se è ormai evidente che l’investimento sul personale, sulle dinamiche relazionali e sulla qualità dell’ambiente di lavoro incide direttamente sui risultati organizzativi, perché queste leve vengono ancora trattate come variabili secondarie?
È tempo di superare l’illusione della “bacchetta magica” e riconoscere che il cambiamento reale richiede visione, continuità e impegno strutturato.
“People Washing Machine”: quando il coinvolgimento è solo di facciata
Con “people washing machine” si intendono quelle iniziative, spesso isolate e poco strutturate, pensate per aumentare il coinvolgimento dei collaboratori ma che, nella pratica, sembrano avere come obiettivo principale la visibilità sui social media. Eventi ben confezionati, ricchi di foto e slogan, che restituiscono l’immagine di un’azienda dinamica e attenta alle persone — almeno in apparenza.
Non si mette in discussione il valore intrinseco di queste attività: possono generare momenti piacevoli e lasciare ricordi positivi. Tuttavia, se non sono inserite in un percorso più ampio e coerente di sviluppo organizzativo e culturale, rischiano di rimanere episodi isolati, incapaci di produrre un impatto duraturo. Il coinvolgimento reale richiede continuità, ascolto e coerenza tra ciò che si comunica e ciò che si vive quotidianamente in azienda.
“Not in This Lifetime”: quando il management resta ai margini
Capita spesso che vengano organizzate iniziative rivolte a tutto il team, con l’intento di promuovere coinvolgimento, apprendimento o cambiamento. Tuttavia, in molti casi, il management sceglie di non partecipare attivamente, mantenendo una posizione defilata rispetto al resto del gruppo.
Questo tipo di atteggiamento può generare diversi effetti collaterali:
- Divario di competenze e linguaggi tra chi prende parte all’esperienza e chi ne resta fuori, ostacolando la comunicazione interna.
- Perdita di occasioni di confronto autentico tra ruoli e livelli, che sono fondamentali per costruire fiducia e allineamento.
- Incoerenza percepita tra i contenuti emersi durante l’attività e i comportamenti manageriali successivi, con il rischio di aumentare il disallineamento anziché ridurlo.
Perché un’iniziativa abbia un impatto reale, è fondamentale che anche la leadership si metta in gioco. La coerenza tra ciò che si propone e ciò che si pratica è la base per costruire credibilità e fiducia all’interno dell’organizzazione.
Quindi? È tempo di mettere in gioco la propria Autenticità
La splendida disciplina della neurobiologia dell’esperienza interpersonale[2] ci aiuta nel comprendere l’impatto di tutto questo e lo stretto legame tra engagement, leadership e autenticità.
Utilizzo il termine autenticità perché, oltre a essere un fattore eticamente rilevante, gioca un ruolo cruciale nella creazione di un ambiente psicologicamente sicuro, dove possono germogliare i semi della fiducia e, in questo, i leader giocano un ruolo cruciale.
Un manager che ammette di non avere tutte le risposte, che condivide le proprie vulnerabilità o che si scusa per un errore sta contribuendo a modellare e condividere una cultura interna. E questa cultura, che all’apparenza può esser vista come debole, in realtà rappresenta un segnale relazionale e biologico di umanità, di vulnerabilità e di coraggio, che può generare una risposta empatica sana, basata sulla verità.
E, soprattutto, è un invito.
Un invito a contribuire a creare un ambiente dove mostrare il proprio vero sé, senza indossare maschere per compiacere o per paura del giudizio. A lavoro, questo si traduce nella possibilità di esprimere opinioni, emozioni, dubbi e idee senza timore di essere penalizzati o ridicolizzati.
La sicurezza psicologica, concetto reso celebre dalla professoressa Amy Edmondson di Harvard[3], è la convinzione condivisa che il team sia un luogo in cui è sicuro prendere rischi interpersonali.
E l’autenticità è il catalizzatore di tutto questo.
Quando i leader e i membri del team si mostrano autentici, danno il permesso implicito agli altri di fare lo stesso.
Al contrario, vengono seminati virus ed esempi pericolosi:
- l’incoerenza protratta tra dire e fare
- la scarsa volontà a mettersi in gioco
- il non volersi prendere le responsabilità (ma solo i meriti)
- la poca chiarezza nelle intenzioni nei confronti delle persone che collaborano con noi
- la scarsa cura delle relazioni interpersonali
- il vittimismo e il lamento diffusi
Engagement, autenticità e leadership non sono quindi solo risultati di processi strutturati, ma sono scelte individuali, ciò che ognuno di noi, a tutti i livelli decide per sé e per gli altri, di portare ogni giorno nell’ambiente di lavoro.
E questo può scatenare un vero e proprio effetto domino, che trasforma le persone, la cultura aziendale, e le organizzazioni intere, generando sicurezza e, quindi, fiducia.
Michele Prete
Autore dell’Articolo e Co-fondatore di Hospite
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[1] https://blog.empuls.io/it/employee-engagement-statistics/
[2] https://www.ibs.it/mente-relazionale-neurobiologia-dell-esperienza-libro-daniel-j-siegel/e/9788832853278
[3] https://hbr.org/2025/05/what-people-get-wrong-about-psychological-safety?ab=HP-magazine-text-2